Thomas Klein stieg im Oktober 2007 als Geschäftsführender Gesellschafter in die ELSEN Unternehmensgruppe ein. Zuvor war er bei internationalen Top Konzernen der Automotive Branche wie Tenneco und ZF (damals TRW) in diversen Führungspositionen europa- und weltweit für die Bereiche Materialwirtschaft, Logistik und Supply Chain Prozesse verantwortlich. 2013 entschied man sich, eine eigene Beratung, die Chaindson Logistic Mentors auszugründen, um Kunden gezielt bei der Optimierung ihrer Logistik zu unterstützen und sich mit einer eigenen Marke auf dem Markt zu positionieren.

Wie schätzen Sie die aktuellen Entwicklungen auf dem Markt ein und welche Bedeutung haben diese Ihrer Meinung nach für Kundenunternehmen?

Logistik-Check-Up-Projekte, in denen wir die Leistungsfähigkeit und Aktualität der Supply Chain unserer Kunden bewerten, sind gerade in Krisenzeiten sehr gefragt. Unsere Kunden umtreiben vor allem Fragen rund um die strategische Lieferantenauswahl. Entscheidungen hinsichtlich Onshoring, Nearshoring, Offshoring und Farshoring ziehen Anpassungen im Bestandsmanagement nach sich. Auch verschiedene Parameter und sich ändernde Umstände, beispielsweise was Logistikflächen betrifft, stehen ganz oben auf der Agenda unserer Mandanten.
Im Bereich Frachtenmanagement hingegen sieht es anders aus. Unternehmen, die eine Frachtausschreibung planen, müssen wir empfehlen, bei ihren bisherigen Partnern zu bleiben. Durch die Verknappung der Personalressourcen (Fahrermangel), bedingt durch den Krieg in der Ukraine oder die Pandemie, hat sich der Anteil verfügbarer Lkw-Ressourcen deutlich reduziert. Dazu kommen erhebliche Kostenerhöhungen – sowohl im Energiebereich als auch im Bereich der Löhne. Gleichzeitig nutzen Transportunternehmen die Situation aus, um wettbewerbsfähige Margen zu realisieren und sind kaum an Ausschreibungen interessiert. Von daher liegt der Bereich eher brach.
Was sehr auf das Interesse unserer Kunden stößt, ist die Optimierung ihrer Transportströme hinsichtlich Produktivität und Auslastung. So eruieren wir beispielsweise, ob Rundläufe, Milkruns oder Multistops aus Einzeltouren heraus gebildet werden können. Das ist sehr interessant und hilft uns auch bei der CO2-Bilanz. Oft gehen solche Projekte auch mit Umstellungen der Materialdisposition einher – insofern ein etwas ganzheitlicheres Thema.

Wodurch zeichnet sich die Chaindson aus? Womit überzeugt die Chaindson bei Kunden?

Trotz unserer hohen Methodenkompetenz arbeiten wir sehr praxisnah und realisieren sehr schnell unterjährige Einsparungen in diversen Logistikkostenarten, ohne jedoch die mittelfristigen oder langfristigen Geschäftsmodelle des Kunden zu gefährden. Die vorhandene logistische Kostenartenstruktur bietet uns einen ersten Ansatzpunkt und eine erste Orientierung, welche Schwerpunkte zu setzen sind. Unsere Erfahrungswerte aus unterschiedlichen Industrien und Handelsbereichen sind sicherlich ein Asset, das es uns ermöglicht, Best-Practice Lösungen aus unseren Bereichen mit einfließen zu lassen. Bisherige Projektpartner haben uns auch gespiegelt, dass sie unsere offene Kommunikation und unsere Bereitschaft, auch unschöne Handlungsfelder direkt anzugehen, sehr schätzen.

(Warum) sind die Dienstleistungen der Chaindson zeitlos?

Jeder Kunde hat eine Supply Chain bzw. Lieferkette. Der Markt definiert die Anforderungen, denen sich Unternehmen stellen müssen, immer wieder neu. Krisenzeiten wie diese stressen die gesamte Versorgungslandschaft. Aktuell beobachten wir bis zu 400%-ige Kostensprünge von Container- oder Luftfrachtraten bei sowohl Sonderfahrten als auch Regeltransporten sowie einen unaufhaltsamen Ansturm auf Logistikflächen, um sich kurzfristig mit Sicherheitsbeständen einzudecken. Viele dieser Maßnahmen sind aber auch durch Angst getrieben. Betriebe befürchten, ihre Produktion einstellen zu müssen und den Lieferverpflichtungen ihrer Kunden nicht nachkommen zu können. Unser Ansatz ist es, verschiedene Szenarien mit dem Kunden auf Basis diverser Annahmen zu diskutieren und ihm die möglichen Konsequenzen darzulegen. Am Ende muss er die Entscheidung natürlich selbst treffen. Uns ist jedoch wichtig, dass unser Kunde die Treiber und Symptome, sprich die resultierenden Kosten seines jeweiligen Handelns, versteht.

Was überrascht Sie bei Kundenprojekten immer wieder?

Unsere Kunden sind allesamt Experten auf ihrem Gebiet – gleichgültig ob Handel oder Produktion, egal ob es Kenntnisse über Beschaffungsmärkte oder Fertigungstechnologien und Vertrieb sind. In den wenigsten Fällen sehen wir bei unseren Kunden jedoch eine ausgeprägte Logistikkompetenz. Das liegt schlichtweg an der „Außenseiterrolle“, die die Logistik in vielen Unternehmen innehat. In den meisten Fällen ist die Logistik ein Nebenprozess und es sind immer wieder die gleichen Dinge, die falsch laufen. Die mangelnde Supply-Chain-Kompetenz hängt damit zusammen, dass die Funktion als solche völlig unterschätzt wird. Häufig wird Supply Chain Management mit Einkauf gleichgesetzt. Dispositive Themen werden beispielsweise nicht ausreichend betrachtet und führen sehr häufig zu überhöhten Beständen und diese wiederum zu völlig überdimensionierten Lagerstrukturen. Selbst in einigen Vorstandsetagen ist die Bedeutung einer komplexen und funktionierenden Supply Chain mit all ihren logistischen Prozessstrukturen und einhergehenden Kostenpositionen noch nicht angekommen. Insofern sind die Kosten in Höhe und Art nicht bekannt. Hier gelten die für jeden Manager bekannten Aussagen: „You don’t know, what you don’t know, oder „You can’t improve what you can’t measure“. Logistikkosten sind vielfältiger Natur. Viele sind über Rechnungen sichtbar, andere wiederum sind in Teilepreisen versteckt oder werden nicht den Prozessen und somit Logistikarten zugeordnet bzw. laufen über unterschiedlichste Kostenstellen. Hinzu kommt, dass jede Kostenstelle „ihr eigenes Ding macht“ und somit etwaige Synergie- oder Skaleneffekte nicht bewertet werden und verloren gehen. Wir machen Logistikkosten sichtbar und bringen als Berater eine Struktur und Messbarkeit in die Prozesslandschaft der Logistik. Tatsächlich sind es häufig Krisen, die Firmenchefs zum Umdenken bewegen. Es werden immer mehr Positionen im Bereich Logistik und Supply Chain auf Executive Level und in Vorstandspositionen geschaffen. Diese stellen oft mit unserer Hilfe fest, welche Logistikkostenarten sie eigentlich haben, wie hoch diese sind, wie der Anteil der Logistikkosten an den Umsatzkosten sind und vor allem, wie beeinflussbar und prozessimmanent Logistikkosten sind.

Wie haben sich die Kundenanforderungen in den letzten Jahren gewandelt?

Die Anforderungen sind wesentlich komplexer geworden. Insbesondere in Folge der Corona-Krise kommen viele Unternehmen auf uns zu und möchten ihre Supply Chain Prozesse neu bewerten lassen. Hier geht es meistens um das Bestandsmanagement und die Auslegung der richtigen Warenvorräte, deren dispositive Planung und damit einhergehende logistische Flächenbilanzen.