Kommunikation ist das A und O (Foto: 123rf)Komplexe Abläufe erfordern hohe Transparenz und regelmäßige Kommunikation. Das gilt auch für die Prozesse in der Logistikkette. Von Wareneingang über Produktion bis hin zum Warenausgang sind festgelegte KPIs, eindeutige Vorgaben und enge Absprachen das A und O. Wie wir bei einem Kunden aus der Automobilindustrie die Kommunikation ins Rollen brachten und so Engpässe beseitigen konnten, lesen Sie hier. 


Vor kurzem kam ein Kunde aus der Automobilindustrie mit folgender Problemstellung auf uns zu: Aufgrund von hohen antizyklischen Absatzerhöhungen bei gesteigerter Produktion und gleichbleibender Lagerfläche konnte die Warenversorgung für seinen Hauptkunden nicht mehr sichergestellt werden. Die Konsequenzen: Sowohl die Lieferzeit als auch die Qualität der Ware litten, zudem traten in der kompletten Supply Chain Engpässe auf. Die Folge war ein durch Engpässe getaktetes Unternehmen, bei denen Sonderfahrten die Regel waren – ein teures Unterfangen.
Das Symptom war bekannt. Doch wo lag die Ursache? Unser dreiköpfiges Beraterteam betrieb neben dem operativen Engpass- und Shopfloor Management sechs Wochen lang Ursachenforschung. Hieraus ergaben sich jene Problemstellungen, die wir in der Vergangenheit schon öfter erfolgreich gelöst haben: Kommunikationsprobleme zwischen Einkauf, Disposition, Produktionsplanung, Produktion, Versand und nicht zuletzt zum Kunden selbst. Ursächlich hierfür waren mangelnde Absprachen zwischen den Bereichen aufgrund räumlicher Trennung, fehlender Regelkommunikation, Missverständnisse aufgrund von fehlender Standardisierung und persönlichen Befindlichkeiten. Ein Beispiel: Im Falle eines Bandstillstands wurden weder die vor- noch die nachgelagerten Prozessbeteiligten informiert, was zu Bullwhip-Effekten führte.

Bottleneck Management schafft mehr Transparenz

Mit dem Ziel, dem permanenten Engpassmanagement zu entfliehen, hinterfragten unsere Berater konsequent und schonungslos alte verkrustete Strukturen zum Wohl des Unternehmens und der Mitarbeiter. Eine dieser Maßnahmen war das Einrichten sogenannter Daily Question Meetings im Versandbereich mit dem Logistik-Teamleiter, um die Transparenz zu erhöhen. Die Mitarbeiter erhielten so die Gelegenheit, täglich zu erfahren, wie sich die Lage in ihrem Bereich darstellt und hatten Gelegenheit, eigene Gedanken und Verbesserungsvorschläge einzubringen (KVP Gedanke).
Weiter ging es in der Produktion: Hier wurden sogenannte Hourly Boards eingeführt. Mit diesen konnten im Stundentakt die Outputmengen sowie die Abweichungen getrackt werden. Das Ergebnis bot ein schnelleres Erkennen und – idealerweise – Vermeiden von Ausfällen. Mittels Bestandstracking der Halbfertig- und Fertigteile konnte Unter- oder Überproduktionen entgegengewirkt werden. Außerdem war es so möglich, das Lager von Non- und Slow-Movern zu befreien, um neue Kapazitäten zu schaffen.
Im Versand diente eine Verladetafel mit eindeutigem Color Coding zur Kennzeichnung der LKW-Transporte. Diese reduzierte die Fehlerrate und minimierte Zeitverluste durch umständliche und missverständliche Kommunikation. Eine weitere Neuerung war die Einführung eines Zeitfenstermanagements für die Abholung von Fertigteilen für den Hauptkunden.

Das Ergebnis war neben einem strukturierten, geglätteten Prozess und einer höheren Verfügbarkeit für den Kunden auch die Reduzierung der Spezialtransporte innerhalb der ersten zwei Monate um 25 %. 

Natürlich konnten wir auch die ELSEN Logistik, unsere Muttergesellschaft, für die operative Unterstützung vor Ort gewinnen. Unsere Kollegen schulten die Mitarbeiter in unseren praktizierten Best-Practice-Lösungen der Lean Methoden – von 5S über Kaizen bis hin zu Poka Yoke.

Mehr Flexibilität durch proaktives Handeln

Um auch gegenüber dem Hauptkunden hundertprozentige Transparenz zu gewährleisten, erstellten wir regelmäßige Präsentationen mit den wichtigsten Kennzahlen, Projektplänen und nahmen an Telefonkonferenzen teil. Darüber hinaus fanden sogenannte Customer Satisfaction Meetings statt, in denen vermeintliche Engpässe besprochen und frühzeitig Maßnahmen ergriffen wurden. Der Kunde erhielt auf diese Art rechtzeitig Informationen zum Projektstand und zu den Engpässen, sodass er etwaigen Spezialtransporten, Verspätungen, Qualitätsproblemen oder Verfügbarkeitsproblematiken proaktiv entgegenwirken konnte.
„Durch die Kommunikationsflüsse ist es uns nicht nur gelungen, die Transparenz der Bestände zu verbessern, sondern auch vom Produktionsplan abweichende Produktionsmengen umgehend zu melden. So können nachfolgende Instanzen besser agieren“, sagt Bastian Heinen, Projektmanager bei CHAINDSON. „Die Kommunikation zum Kunden erhöht natürlich auch dessen Flexibilität.“ Generell seien Kunden immer auch an Prozessverbesserungen interessiert.